아래의 글은 '강남모임'에 참석한 후 '강남포럼'에 올린 글을
옮겨 놓은 글입니다.

대단한 밤이었습니다.
기어이 구두를 벗고 ‘동고야’를 외쳐야만 직성이 풀리는,
이성으로는 도저히 이해할 수 없는,
남들이 보기에 기괴해 보이는 행위를 서슴없이 해치우고야
마는 동고인을 보면서 ‘이건 피다’ ‘피가 땡기지 않으면
도저히 할 수 없는 일이다’ 라는 생각을 해봤습니다.

초등학생들 마저 핸드폰을 들고 다닐쯤에야 핸드폰을
구입하고, 메시지를 남기라는 말에 깜짝 놀라 접어
버릴 정도로 문명의 이기와는 친숙하지 않던 저에게
얼굴도 모르는 사람들에게 온라인상으로 글을 남긴다는
것은 바위덩어리와 대화를 시도하는 것 처럼 힘들게
느껴졌습니다.

그렇지만 이제 ‘아, 이 글은 그때 그 분이 남긴 거구나’
하는 식별능력이 조금은 생겼기 때문에 자신감을
가져봅니다.

입사후배중 부지런한 사람이 있어서 매일 도움이
되는 글을 하나씩 발췌하여 아는 사람들에게 배포하고
있습니다.

그 글을 선후배님들과도 공유를 하는 것이 좋겠다는
생각이 들어 매일 올려보려고 합니다.

자신의 이야기를 진솔하게 쓰는 것이 더욱 좋겠지만
나름대로의 의미는 있을 것으로 생각됩니다.

오늘의 글은 ‘감성지능을 높여라’ 인데요, 도덕경을
인용한 부분이 있습니다.

도덕경에 대해서는 며칠전 분당모임에서 박수진선배님,
이윤재선배님으로부터 처음 들어본 적이 있는데
강의를 해 주실 수 있을 정도로 조예가 깊으신 것
같습니다.

글이 조금 길기 때문에 ‘꼭 필요한 글인지’
‘소화할 능력은 있는지’를 먼저 생각하신 후에
결정하시면 되겠습니다.

성공 리더의 Fundamental 감성지능을 높여라 (LG 주간경제 699호)

지능이나 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요조건이기는 하나 충분조건은 아니다. 지속적인 고성과를 창출하는 일류 리더들은 공통적으로 감성지능이 높은 것으로 알려져 있다. 효과적인 리더십 발휘의 기초 토대(Fundamental)가 되고 있는 감성지능에 대해 살펴본다.

최근 들어 두드러지게 나타나는 기업 경영의 현상 가운데 하나를 꼽으라면, 단연코 리더급 핵심 인력 유치를 위해 펼쳐지고 있는 ‘인재 전쟁(Talent War)’이라고 말할 수 있다. 예컨데 국내외 명문 대학 및 MBA 출신의 엘리트 확보를 위해 CEO가 앞장서 유치 활동에 적극 나서고 있는 모습은 이제 더 이상 낯선 풍경이 아니다. 어렵게 확보한 인재들이 하루라도 빨리 사업을 책임질 경영자로 성장할 수 있도록 기업들은 다양한 육성 노력과 투자를 아끼지 않고 있다. 이렇듯 많은 기업들이 핵심 리더급 인력 확보/육성을 위해 총력전을 기울이는 이유는 간단 명료해 보인다. 즉, ‘1등 리더’의 탁월한 리더십 없이는 결코 ‘1등 사업’을 창출할 수 없기 때문이다.

살아 숨쉬는 감성이 필요할 때

그렇다면 진정한 1등 리더가 되기 위해서는 어떤 자질과 특성이 필요한 것일까?
이에 대해서는 리더십 전문가인 Tomas J.Neff와 James M.Citrin이 ‘Lessons from the Top’이란 책을 통해 시장에서 사업을 1등으로 이끌고 있는 성공 리더 50명의 15가지 공통 자질을 제시하고 있다(<그림 1> 참조). 그런데 이러한 자질들 중 단지 3가지만이 지적 혹은 기술적 능력과 관련되었을 뿐, 대부분이 소프트한 차원의 감성지능(Emotional Intelligence)을 기반으로 한 태도나 의지라는 점에 주목할 필요가 있다. 여기서 놓쳐서는 안될 시사점은 지적 능력 혹은 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요조건이긴 하나, 충분조건은 아니라는 것이다. 흔히 말하는 엘리트 코스를 밟고 탄탄한 지식으로 무장한 스마트한 사람(Smart People)들이 꼭 1등 리더는 아니라는 사실이다. 이들이 진정 1등 리더로 거듭나기 위해서는 살아 숨쉬는 감성지능 또한 갖추어야 한다.

감성지능과 감성적 리더십
감성지능이란 ‘자신의 한계와 가능성을 객관적으로 판단해 자신의 감정을 잘 다스리며, 상대방의 입장에서 그 사람을 진정으로 이해하고, 타인과 좋은 관계(Good Relationship)를 유지할 수 있는 능력’이다.

이를 리더십 측면에서 살펴보면, 감성적 리더십(Emotional Lea-dership)의 본질은 우선 리더 스스로가 자신의 내면을 깊이 있게 성찰하는 데서부터 시작된다. 그리고 부하사원의 감성 및 니즈를 이해하고 배려함과 동시에 서로가 함께 추구해 가야 할 지향점으로 ‘공동의 선(善)’을 찾아 이를 향해 자연스레 구성원들을 리드할 수 있는 능력이다. 그 대표적인 예로는 노자(老子)의 ‘도덕경(道德經)’에서 밝히고 있는 최고의 지도자나 ‘Good to Great’의 저자인 Jim Collins가 강조한 ‘Level 5’ 리더를 살펴보면 쉽게 이해할 수 있다(<사례 1> 참조).

이와 반대로 감성지능이 부족한 리더의 공통된 특징을 보면, 우선 대부분이 타인을 이해하고 배려하기 보다 자신의 입장과 이익에 몰두하는 경향이 있다. 또한 현장에 밀착해서 구성원들과 함께 아이디어를 제시하고 서로의 의견을 나눔으로써 문제 해결에 앞장서기 보다 자신의 권위와 권력에 매료된 나머지 매우 독선적이고 강압적인 리더십을 발휘하는 경우가 많다. 인재를 육성하지 못하고 오히려 망치고 마는 인재 킬러형 관리자들의 근본적인 문제점 역시 감성지능의 결핍에서 비롯되었다고 할 수 있다.

그렇다면 감성지능이 점차 기업 경영의 현장에서 특히 향후 리더가 갖추어야 할 기본 자질로 자리매김하고 있는 이유는 무엇일까?

우선 경영 환경이 변화하는 속도 만큼이나 조직 구성원들의 가치관 또한 너무나 빠르고 다양하게 변화하고 있다. 따라서 리더는 구성원들의 다양한 가치관과 시각을 제대로 이해하고 수용할 수 있어야 하며, 구성원들과 밀접한 상호 관계를 형성해야 한다. 즉, 풍부한 감성지능을 바탕으로 한 감성적 리더십을 발휘할 수 있어야 하는 것이다. 그래야만 구성원들의 니즈를 충족시킬 수 있고 만족감을 느끼게 할 수 있다. 이를 통해 구성원들이 열정을 다해 일에 몰입하게 함으로써 높은 성과 창출이 가능한 것이다. 더 나아가 조직 차원에서 보면 리더와 부하직원 간의 이해와 배려를 바탕으로 한 인간적 유대감은 신바람 나게 일 할 수 있는 직장 내지는 강한 조직문화를 형성하는 토대를 마련해 준다.

이에 대해서는 Daniel Goleman이란 심리학자가 성공적인 리더와 그렇지 못한 리더 간의 차이는 기술적 능력이나 지능지수(IQ)보다 감성지능(EI)에 의해 크게 좌우된다는 연구 결과를 발표한 바 있다. 약 80% 정도의 감성지능과 20% 정도의 지적 능력이 적절히 조화를 이룰 때, 리더는 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있다는 것이다.

특히 해외 선진 기업들을 중심으로 감성지능과 관련된 역량을 인적 자원 관리를 위한 다양한 제도, 역량 평가 도구 및 리더십 교육 훈련에 적극 활용하는 것으로 보인다. 예컨대 사우스 웨스트 항공사가 인재 선발 시 ‘유머감각’과 같은 태도 요인을 집요하게 심사해 채용하는 것도 감성지능에 대한 중요성을 나타내주는 예이다. 또한 시스코사는 혁신 문화에 적합한 인재 유치를 위해 전문 지식이나 직무 스킬 등 하드(Hard)한 스킬보다는 대인 관계, 팀웍 등 태도 및 행동과 관련된 소프트(Soft)한 스킬을 80%나 반영하고 있다. GE나 3M 등도 리더십 역량 평가 항목으로 성실성이나 도덕성과 같은 감성지능 관련 지표를 주요한 평가 기준으로 삼고 있다.

<사례 1> 도덕경(道德經)을 통해 배우는 감성적 리더십
폭넓은 지식과 전문성을 갖추는 것도 중요하나, 진정한 리더는 부하직원들의 헌신과 몰입을 이끌 수 있도록 감성적 리더십으로 무장할 필요가 있다. 도덕경에 나 오는 ‘최고의 지도자’나 겸손함과 전문성에 대한 강한 의지를 소유한 ‘Level 5 리더’의 경우를 보아도 그들의 리더십 안에는 감성지능이 살아 숨쉬고 있는 것으로 보인다.

노자(老子)의 ‘도덕경(道德經)’을 보면 나라를 다스리는 지도자를 몇 가지 유형으로 분류하고 있다. 이는 현 시대 기업을 경영하는 경영자들에게도 큰 시사점을 준 다. 리더로써 갖추어야할 실력 뿐만 아니라 감성지능을 조화롭게 겸비한 경영자의 모습이 어때야 하는지에 대해 이야기해 주고 있다.

그 첫번째 유형은 사람들에게 비웃음을 사는 부류이다. 스스로 도덕성을 상실하고 부패했기 때문에 아무리 사회 정의를 외쳐도 백성들이 믿지 않는 지도자이다. 최근 회계 부정 사건 및 품질 결함을 속여 사회적 파장을 일으켰던 엔론, 월드컴과 유끼지루시 유업의 경영자들이 바로 대표적인 예라 하겠다. 이들의 공통된 특징 은 리더로써 갖추어야 할 실력 뿐만 아니라 기본적인 도덕성이나 윤리 의식 등 감성지능이 낮은 경영자라는 점이다.

두번째 유형은 사람들이 무서워하는 지도자이다. 법과 형벌로 백성이 꼼짝 못하고 따라오게 하는 중국의 진시황제와 같은 독재형 지도자라 하겠다. 이러한 지도 자는 기업 경영 현장에서도 흔히 볼 수 있다. 예컨대 권위적, 강압적, 독선적 경영자들이다. 이들은 급박한 위기 상황에서 효과적 리더십을 발휘할 수도 있다. 하지 만 이들의 공통점을 살펴보면 구성원을 동반자라고 생각하기 보다는 기업 목표 달성의 수단 정도로 여겨, 생산성 향상을 위해 지금보다 더 강력한 제도와 시스템 을 찾기위해 몰두하는 경향이 있다. 결국 이러한 경영자는 강한 카리스마와 실력은 갖추었을지는 모르나, 구성원들을 애정과 배려로 끌어안지는 못할 것이다. 결 국 인재 킬러형 관리자로 전락할 수 있다.

세번째 유형은 가장 훌륭한 지도자의 모습으로 칭송하는 지도자로 백성들이 임금이 있는 것은 알지만 있는지 없는지 알아볼 수 없을 정도로 나라를 다스리는 지 도자이다. 흔히 말하는 덕(德)으로 백성을 다스리는 외유내강형 지도자라 하겠다.

이 점은 최근 경영 베스트셀러로 많은 사람들의 주목을 받고 있는 ‘Good to Great’의 저자 Jim Cillins가 제시한 Level 5 리더의 모습과도 유사하다. 즉, 단순히 좋 은 기업을 탁월한 기업으로 도약시킨 기업들에는 리더십에 대한 일반적인 통념과 달리 공통적으로 극도의 겸손함과 전문가적인 강한 신념과 의지를 소유한 리더 가 묵묵히 버티고 있었다는 것이다. 예컨대 킴벌리 클라크사의 Darwin E. Smith나 질레트사의 Golman M. Mocker와 같은 CEO가 전형적인 모습이다. 이들의 행 동 특성을 보면 첫째, 상대가 저절로 느끼게 되는 겸손함으로 절대 과장하는 법이 없다. 둘째, 고요한 가운데 침착하게 결정하고 이를 행동으로 옮긴다. 셋째, 야망 을 갖되 자신의 성공이 아닌 회사를 위한다. 넷째, 잘못된 결과에 대해 창문 밖을 보는 것이 아니라 거울을 보면서 그 책임을 자신에게 두려하고, 결코 타인이나 외부 요인 또는 악운에 대해 불평하려 하지 않는다. 다섯째, 회사가 성공을 거두게 되면 그 공로를 타인, 외부 요인 또는 행운이라 말하는 여유를 지니고 있다. 바로 진정한 리더가 갖추어야 할 겸손함과 실력 그리고 강한 의지로 자신을 철저히 다스리고 타인을 충분히 이해하고 배려할 줄 아는 감성적 리더십의 소유자이다.

자료 : 老子, 도덕경 및 Jim Collins(2001), Good to Great에서 참조