한번 상승하면 다시 본래 상태로 복귀하기 어렵기 때문에,
계획 수립時 次期 목표를 낮게 잡으려는 성향을 표현하는 용어이다.

每年 이맘때가 되면 경영기획 부서는 한해 동안의 성과 평가와
내년도 사업계획을 수립하느라 몹시 분주하다. 해마다 年例的으로
치르는 홍역이지만, 기업 경영활동에 있어 가장 중요한 행사라
할 수 있다. 성과평가는 한 해의 농사를 결산하는 것으로,
그 결과에 따라 인센티브가 차별적으로 결정된다. 사업계획은
내년도 달성해야 할 목표로 차기연도 성과평가 기준으로 활용된다.


계획을 강조하는 사회에서 발생

많은 기업들이 사업계획 목표 對比 달성한 실적으로 성과를 평가한다.
사업계획 목표의 달성 정도로 조직의 성과를 평가하는 경우,
사업계획 목표의 적정성을 검증하는 기능이 강화되어야 한다.
만약 그 기능이 미약하다면 성과평가의 왜곡현상이 발생할 수 있다.
그 中 하나가 톱니효과(Ratchet Effect)발생의 문제이다.
톱니효과는 한번 상승하면 다시 본래 상태로 복귀하기 어려운
현상 下에서, 계획 수립時 次期 목표를 낮게 잡으려는 성향을
표현하는 용어이다.

톱니효과는 소비에트 사회주의의 계획 경제 下에서 쉽게 목격되는
현상이었다. 관료주의 성향이 강한 공무원들은 올해 성과가 계획을
초과할 것 같으면, 의도적으로 성과를 줄이려고 한다. 왜냐하면
올해에 너무 높은 목표를 달성하면 내년도에는 더 높은 목표가
부여될 것이라는 점을 잘 알고 있기 때문이다. 이러한 점에 대해서
계획 경제의 생산성 低下 문제를 야기시켰다는 비판이 지배적이다.


정보非대칭에 의한 대리인 문제가 원인

이러한 현상은 前年度 실적을 감안하여 次期年度 사업계획 목표를
수립하고, 사업계획 목표 對比 달성도를 평가하여, 그 결과에 따라
차별적인 인센티브를 제공하는 많은 기업들에 그대로 적용될 수 있다.
사업부로 구성되어 있는 기업은 통상적으로 사업부 단위별로
사업계획을 수립한 後 全社 차원의 사업계획을 수립한다.
이 경우 최고경영자와 사업부장 間에는 대리인 관계가 형성된다.
최고경영자는 사업부장을 평가하는 主人(Principal)의 관점에서,
사업부장은 사업을 실행하는 대리인(Agent)의 관점에서 볼 수 있다.
사업부장은 사업부 상황에 대해서 잘 알고 있기 때문에,
내년도 사업계획 목표에 대해서 최고 경영자보다는 잘 알고 있다.
최고 경영자는 많은 사업부에 대해서 사업부장만큼 폭 넓게 알지
못한다. 이러한 정보 非대칭에 의한 대리인 문제는 톱니효과를
야기시킬 수 있다. 일반적으로 최고경영자는 사업부의 前年度 성과를
기준으로 차기연도 사업계획 목표의 타당성을 검증한다.
이러한 상황을 잘 알고 있는 사업부장은 올해의 성과뿐만 아니라,
次期年度 성과도 감안해서 사업계획을 수립하려고 한다.
그렇기 때문에 만약 올해 목표가 기대수준 이상으로 초과달성 할 것이
예상된다면, 내년도 사업계획과 성과를 위해서 올해의 성과를 다소
낮추려는 유인이 존재하게 된다. 왜냐하면 올해의 높은 성과는
톱니 현상에 의해 내년도 사업계획 목표의 향상을 의미하기 때문이다.


성과평가 시스템을 잘 설계해야

대리인 관계에서 발생하는 톱니효과는 성과평가의 왜곡을 초래할 수
있다. 次期年度 목표를 어떻게 설정하느냐에 따라 성과는 결정되기
때문이다. 그러면 성과평가의 왜곡 현상을 초래할 수 있는
톱니효과를 어떻게 줄일 수 있을 것인가?
그에 대한 代案으로는 세 가지를 생각해 볼 수 있다.

첫째, 사업부별로 수립한 사업계획에 대한 목표 검증 기능을 강화하는
것이다. 단순히 前年度 성과를 근거로 次期年度 목표의 타당성을
검증한다면 톱니효과 발생 여지는 늘 있게 마련이다.
둘째, 톱니효과가 발생하지 않도록 성과평가시스템을 개선한다.
재무적 성과평가 비중을 낮추고 非재무적 지표의 비중을 높이는 것도 한 가지 代案이라고 할 수 있다.
셋째, 상대 성과 평가 방법 등을 도입하는 것이다. 목표 對比 달성도
중심의 절대적 평가에서, 경쟁사 등 상대 평가를 감안하여 성과를
평가하는 기법을 도입함으로써 톱니효과를 제거할 수 있다.


* 出處: LG주간경제 754호 (2003.11.19)