마무리의 달 12월 시작 입니다
년초 계획대비 좋은 성과 있으시길 바랍니다.
---삼보지질 차 수 환 배상---

황인경
LG주간경제 704호 (2002.12.04)

조직에 있어 진정한 인재란 어떤 모습이어야 할까?
지식, 스킬 等 테크니컬한 역량만이 아닌 조직에 적합한 태도,
가치 等 정서적 역량을 동시에 갖춘 인재일 것이다.
적합한 인재의 의미와 그 확보 방안을 살펴보자.

경영 환경이 하루가 다르게 변하고 있다. 기술이 급변하고,
고객이 바라는 상품이 바뀌고, 시장도 더욱 세분화 되고 있다.
아무리 뛰어난 경영자라 할지라도 10年 後 혹은 5年 後,
심지어는 내일의 상황도 쉽사리 짐작하기 어렵게 되었다.
이렇듯 長期的인 사업 계획이 큰 의미를 가지지 못하는 상황에서
기업이 해야 할 일 中의 하나는, 기회와 위기 상황이 닥쳤을 때
슬기롭게 대처해 나갈 수 있는 인재를 확보하는 일일 것이다.
최근 국내 기업들이 우수 인재 확보를 위해 치열한 접전을
벌이고 있는 것은 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.
기업들은 채용 과정을 보다 엄격히 구조화하여 인재를 까다롭게
고르고 있으며, 우수한 인재에 대해서는 파격적인 처우도
아끼지 않고 있다. 인재 확보 노력은 국내에서만 국한되지 않고,
글로벌 무대로까지 옮겨가고 있다. 기업들은 海外 現地에
헤드 헌터 전문가를 파견하기도 하고, CEO들이 직접 해외로 나가
석박사 출신 인력들과 인터뷰를 하고 오기도 한다.

앞으로 이러한 인재 확보 노력들은 더욱 증대될 것으로 예상되는데,
이 시점에서 우리 기업들은 인재를 확보하는 데 있어 간과하고
지나치는 부분이 없는지 한번 돌아볼 필요가 있을 것이다.
특히 회사에서 필요로 하는 진정한 인재의 요건에 대해
다시 한번 생각해 보아야 할 것이다.


적합한 인재(Right People)가 중요하다

해외 기업 事例에서 흔히 발견되는 교훈 中의 하나는 지식과 스킬도
중요하지만, 그 보다 올바른 태도와 가치관을 갖춘 인재가 중요하다는
것이다. 기업들 中에는 시급한 현장 업무 때문에 지식과 스킬 위주로
인재를 확보하였다가 낭패를 본 경우가 상당수 있다.
이에 대해 'Talent Solution'의 著者인 E. Gubman은 진정한 인재란
지식, 스킬과 같은 테크니컬한 요소만이 아니라 태도, 가치관과 같은
소프트한 역량을 갖추어야 한다고 말한다. 특히 조직의 사업 특성,
가치, 문화에 부합하는 태도와 가치관 等 정서적인 역량을 갖춘
인재가 중요하다고 강조한다. 즉 적합한 인재가 필요하다는 뜻이다.

실제로 3M, Cisco, Microsoft 等 많은 선진 기업들의 경우,
인재를 확보하는 데 있어 태도나 가치 등 조직과의 적합성을
중요한 핵심 평가 요소로 삼고 있다. 테크니컬한 역량도 중요하지만,
태도와 가치 같은 정서적 역량은 後天的으로 변화되기 어려운
요소이기 때문에, 더욱 면밀히 따지는 모습이다.
例를 들어, Southwest Airlines을 비롯한 일부 기업들은 채용 時
파일럿과 같이 특수한 전문적 능력이 필요한 업무가 아닌 경우에는,
정서적 역량에 집중하여 지원자들을 평가하기도 한다.
또, GE의 경우 인사 고과에 있어서 성과가 나빠도 태도가 바람직하다고
판단되는 인재에게는 再도전의 기회를 부여하지만, 성과가 좋더라도
태도가 부적합한 인재는 Outflow 대상으로 집중 관리하기도 한다.

선진 기업들이 적합한 인재에 주목하는 이유는, 테크니컬한 역량을
중심으로 한 인재 확보에 한계가 있기 때문이다.
다양한 연구 결과들을 보면, 태도적 요소를 크게 따지지 않고
테크니컬한 부분만을 중심으로 확보한 인재의 경우, 1~2年 안에
상당수가 이직하는 성향을 보인다고 한다. 또한 조직에 대한 몰입도가
비교적 낮으며, 다른 구성원들과 쉽게 융화하지 못하고 조금이라도
더 좋은 조건을 제시하는 기업이 있으면 쉽게 이직하는 경향이 있다고
한다. 그러므로 테크니컬한 역량 중심의 인재 확보는
단기적으로는 조직의 성과 제고에 긍정적인 효과를 가져올지 몰라도,
장기적으로는 조직 구성원 전반의 사기와 신뢰 수준, 성과에까지
부정적인 영향을 미칠 수 있다.
반면 적합한 인재들은 조직의 문화와 가치를 깊이 共有하고 있어,
로열티가 높을 뿐만 아니라 구성원 상호간에 강한 친밀감과 신뢰를
쌓아가는 경향이 있다. 물론 맹목적으로 하나의 가치에만 집착할 경우
부작용이 생길 수 있지만, 일반적으로 적합한 인재들은 조직 응집력을
강화시키는 데 기여하여, 회사가 강한 추진력을 가지고 핵심 사업에
주력할 수 있도록 해 주기도 한다.

次後 기업들이 조직에 적합한 인재들을 확보하기 위해 유념해야 할
사항들을 몇 가지 살펴 보도록 하자.


처음 뽑을 때 잘 뽑아야 한다

미국 HR 전문 컨설팅 업체인 Watson Wyatt사의 조사에 따르면,
채용, 교육훈련, 배치 等 다양한 인사 관리 활동 中 채용 활동이
조직 성과에 미치는 영향이 가장 크다고 한다. 처음 뽑을 때부터
잘 뽑아야 한다는 의미로 볼 수 있을 것이다. 이를 위해서는
먼저 그 기준을 명확히 하고 엄격한 스크린을 실시해야 한다.


명확한 기준을 세워라

적합한 인재의 기준을 마련하려면 먼저 조직 분석과 업무 분석부터
시작할 필요가 있다. 조직 분석을 통해서는 우선 조직이 지향하는
가치와 문화에 적합한 개인적인 성향, 태도적 요건 등을 도출해야 한다.
다음으로 업무 분석을 통해서는 일을 수행하는 데 필요한 자격 요건,
태도 等의 기준을 마련하고, 各 기준에 어느 정도의 가중치를
줄 것인지 미리 定해 두어야 할 것이다.
특히 조직 분석 과정에서는 중견급 以上의 관리자들과 최고 경영자로
구성된 팀을 마련하여 조직 문화와 가치 및 그 평가 내용, 방법에
대해 합의를 이끌어 내는 것이 필요하다. 조직의 문화는 기업의 과거
역사에 의해서도 영향을 받지만, 현재 CEO의 철학과 사명감, 각 계층
리더들의 조직 운영 방식에 따라 크게 달라질 수 있기 때문이다.
Microsoft의 경우, CEO인 B. Gates는 同社의 사업 특성을
'知的 사업' 이라고 규정하고, 이에 가장 적합한 인재로 '영리한 인재
(The Smart)'가 필요하다고 강조한다. 이에 따라 同社의 채용 노력은
'영리한 인재'의 확보에 집중되고 있다. 구체적으로는 지원자의
학력, 학교 성적, 과거 경력보다 창의적이고 혁신적인 사고 방식,
논리적 추론 능력이 탁월한 인재를 선발하겠다는 것이다.
同社는 이렇듯 보다 구체적인 인재상과 기준 하에 조직에 적합한
인재를 효과적으로 확보하고 있다는 평가를 받고 있다.


엄격한 Screen 절차가 필수적

적합한 인재를 선발하기 위해서는 엄격한 스크린 절차가 필요하다.
선진 기업들은 MBTI와 같은 심리 검사, 집단 토론, 업무 시뮬레이션,
內部人 추천제 等 다양한 방법을 통해 조직에의 적합성 여부를
면밀히 따지고 있다. 구체적인 내용을 살펴 보자.

그 동안 심리 검사는 기업 상황에 맞게 설계되어 있지 않고
해석이 복잡하다는 이유로 많이 활용되지 않았으나, 최근에는
AT&T, Exxon, Apple 等 많은 기업들이 적극 활용하고 있다.
한 例로, 미국의 유리 제조업체인 AFI Industries의 경우는 '팀웍'과
'자기 개발'에 부합하는 인재를 찾아 내기 위해 심리 검사를
활용하였는데, 다른 사람들과 친밀해지고 싶다는 욕구와 성장 욕구의
두 가지를 통해 일차적으로 평가를 한 바 있다. 이를 통해
개인의 성향과 조직의 업무, 인재상이 合致하는지를 파악하는 것이다.

집단 토론은 조직 구성원들과 지원자들이 함께 모여 회사의 가치,
업무, 문화 等에 대해 심도있게 대화를 나누는 것이다.
예컨대, Southwest Airlines에서는 'Group Information Screening
Session'을 마련하고 있는데, 25~30명 정도의 지원자가 현장 실무자와
팀長, 채용 담당자와 함께 약 70~80分 정도 회사에 대해 토론하는
시간을 갖는다. 업무 내용, 작업 환경, 보수 정도, 복리후생 제도 等
회사 전반에 대해 이야기를 나누며 자유롭게 질의 응답하는 시간으로
구성되어 있어, 지원자와 조직 구성원들이 서로에 대해 더 잘
알 수 있는 기회가 된다. 조직 구성원들은 이를 통해 지원자가
조직에 적합할지 여부를 가늠하게 된다.

업무 시뮬레이션도 많이 활용되는데, 이는 가상의 업무 상황을
제시하고 지원자를 관찰하는 것으로, 역할 연기(Role-playing),
비즈니스 게임 등의 내용이 포함된다. 이는 지원자가 실제와 유사한
업무 상황에서 취하는 태도나 행동을 직접 관찰하여 평가할 수 있기
때문에, 보다 현실적으로 적합성 여부를 파악할 수 있다.

또한 최근 들어 많이 활용되고 있는 것이 내부 인력 추천제(Referral)
이다. 이는 조직 문화와 행동 규범 等에 익숙한 내부 구성원들로부터
적당한 동료, 선후배를 추천받아 사람을 채용하는 것이다.
이 제도는 내부 구성원들의 경우 조직이 지원자에게 바라는 바가
무엇인지도 잘 알고 있고, 지원자가 조직에 대해 바라는 점이
무엇인지도 잘 알고 있다는 가정 下에 운영된다.
실제로 추천제에 의해 입사한 지원자의 경우, 업무에 대한
만족도가 높고 이직 의향도 낮은 경향이 있다.
추천제를 적극 활용하는 대표적인 기업으로는 Cisco가 있다.
특히 최근에는, 구성원들이 知人을 중심으로 추천하던 제도를
더욱 발전시켜 'Friends' 라는 프로그램을 운영하고 있다.
이는 인사 담당자가 인터넷으로 지원한 사람에게 적당한 내부 구성원을
소개해 주는 제도로, 내부 구성원은 지원자와 개인적으로 직접 연락을
취해 조직 문화, 가치, 향후 성장 기회 等에 대해 깊이 있는 대화를
나누게 된다. 이 과정에서 구성원은 지원자의 성향이나 바라는 점에
대해 잘 알 수 있게 되고, 지원자도 회사에 대해 구체적으로
알게 되어, 적합성을 검증할 기회를 雙方이 모두 갖게 된다.

인터뷰도 보다 강화되고 있다. 1~2回에 그치는 것이 아니라,
3回 以上 10回까지 실시하는 기업도 있다. 인터뷰 담당자도
채용 전문가, 담당 실무자, 동료, 고객에 이르기까지 다양해지고 있다.
또 채용 여부도 만장일치나 절대 다수의 찬성을 통해 결정되도록 하여
보다 엄격히 지원자를 선별하고 있다. Microsoft의 경우, 5번의
현장 실무자 인터뷰와 2번의 최종 인터뷰 等 本社에서만 총 7餘 번의
인터뷰를 실시한다. 현장 실무자 인터뷰는 1:1 방식으로 진행되는데,
먼저 인터뷰를 실시한 담당자가 채용 여부에 대한 자신의 의견과
그 이유를 명확히 밝혀 다음 인터뷰 담당자에게 메일을 보내도록
하고 있다. 다음 인터뷰 담당자는 前 담당자가 지적한 사항을
중심으로 지원자와 조직과의 적합성을 보다 깊이 있게 살펴보게 된다.
최종 인터뷰는 向後 팀長이 될 관리자와 高位 任員 中 Microsoft의
문화와 가치를 잘 아는 사람, 즉 CEO나 COO 等이 직접 실시한다.
여기에서 마지막으로 한번 더 조직에 적합한지의 여부를
엄밀히 살펴보는 것이다.

기업들은 채용의 엄격성을 더하기 위해 다양한 방법을 함께 활용하여
절차를 다단계화 하는 경향이 있다. 例를 들어 Cisco의 경우도
추천제에 의해 지원자를 받긴 하지만, 현장 실무 담당자들이나
채용 담당자와의 인터뷰를 다시 거쳐 담당자들의 합의가 이루어져야만
채용이 成事된다. Southwest Airlines도 마찬가지다.
집단 토론을 거치고 나면 1:1 인터뷰가 지원자를 기다리고 있는데,
동료, 上司를 비롯하여 필요時 고객과도 시행하게 되며,
이들의 절대 多數가 찬성해야 채용이 이루어진다.

이러한 엄격하고도 다양한 절차들은 시간과 비용이 많이 든다는
단점이 있지만, 지원자를 보다 면밀히 테스트하여 적합한 인재를
선택할 수 있게 해 준다는 점에서 중요한 의의를 갖는다.
또한 次後 입사자들에게 어려운 관문을 뚫고 입사했다는 인식을
갖게 함으로써, 자부심과 조직에 대한 충성심을 높이는 효과도 있다.


적합한 인재에 대한 지속적인 관리가 필요

조직 內에 적합한 인재를 보유하기 위해서는 지속적인 평가와
공정한 처우를 통한 관리가 필요하다. 즉, 엄정한 평가 기준에 따른
평가와 보상으로 적합한 인재는 계속 보유할 수 있어야 하며,
적합하지 않은 인재는 Outflow 대상으로 관리해야 할 것이다.

특히 적합한 인재에 대한 보상 방법에 있어서 다양한 옵션을 고려해야
할 필요가 있다. 적합한 인재들은 高額의 금전적 혜택에 의해서만
움직이는 것이 아니기 때문이다. 그러므로, 장래 성장 기회나
교육 기회 제시, 경력 관리, 다양한 복리후생 제도 마련 等 非금전적
보상도 고려하여 균형 잡힌 보상을 제공할 수 있어야 할 것이다.

평가 내용으로는 적합성에 대한 항목과 성과에 대한 항목을 따로
구성하는 것이 바람직할 것이다. 적합한 태도를 갖춘 인재 中에서도
성과가 저조한 사람이 있을 수 있고, 태도가 바람직하지 않지만
높은 성과를 내는 사람도 나올 수 있기 때문이다.
前者의 경우, 다양한 포스트에 배치를 해 보는 等, 성과를 높일 수
있도록 업무 내용과 환경을 변화시켜 주는 노력이 필요할 것이다.
그러나 성과가 높더라도 태도가 적합하지 않은 사람, 그리고
성과와 태도 모두가 적합하지 않은 사람들은 Outflow 대상으로
관리를 할 필요가 있다. 조직에 적합하지 않은 경우는,
오히려 구성원들간의 분란을 조장해 장기적으로 기업의 성과와
구성원들間의 융화를 와해시킬 수 있기 때문이다<그림 참조>.
GE의 경우, 태도와 가치가 조직에 적합하며 높은 성과를 내는
上位 20%의 인재는 핵심 인재로 분류하여 차세대 리더로 집중 육성하고
있다. 또 태도는 좋으나 성과가 부진한 사람은 역량 평가를 바탕으로
적합한 배치를 하기 위해 노력하고 있다. 반면 태도와 성과가
부적절한 下位 10%는 Outflow 대상으로 분류하고 있다. GE는 이를 통해
조직을 적합한 인재들로 가득 채울 수 있도록 관리하고 있는 것이다.
한편 구성원 개인의 입장에서도 적합하지 않은 경우 회사를 빨리
떠나는 것이 더 이득이 될 수 있다. 자신의 개인 특성과 가치관에
맞는 조직을 찾아, 그 곳에서 역량을 발휘하고 인정 받는 것이
더 바람직할 것이기 때문이다.

조직에서 적합한 인재가 중요하다고는 하지만, 이러한 인재를 확보하는
것은 쉬운 일이 아니다. 사람들의 태도나 가치, 개인적인 성향은
외관상으로 쉽게 파악되는 것이 아니어서, 조직 內外의 인재에 대해
지속적인 관심을 가지고 면밀한 관찰과 평가를 계속 해야 하기
때문이다. 특히 이러한 과정에서 가장 중요한 사항은 최고 경영자의
전폭적인 지원임을 명심할 필요가 있다. 적합한 인재를 고르는 일에는
많은 시간과 비용이 투자되기 때문에, 기업 경영에 있어 사람을
최우선시하는 최고 경영자의 철학과 함께 적극적인 투자 의지와
관심이 있어야 할 것이다.